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公司打响对标考核第一枪

浏览次数: 日期:2012-09-26 15:44

        踏着陕西省国资委和陕西电子信息集团开展全面对标考核的节拍,烽火集团于今年8月正式下文吹响了全面对标考核的冲锋号,烽火光伏公司捷足先登,打响了对标考核的第一枪。   

        既然是“对标”,顾名思义需要寻找一支“标杆”。烽火光伏公司将目标瞄准了与公司长期合作的“老朋友”——西安华晶电子技术股份有限公司。这支团队始建于1998年,是西部最大的专业从事硅材料研发、生产、销售的高新技术企业之一,不论从企业规模还是产品结构,烽火光伏公司都和华晶电子有着相似之处,唯一不同的是,华晶电子入行时间早、经验丰富,而且经营效益优于烽火光伏公司。因此,把华晶当成“标杆”再合适不过了。   

       既然是“老朋友”,华晶的各项生产质量指标的获得对烽火光伏公司而言也不会成为难事。在和华晶电子走访对接后,烽火光伏获得了华晶电子包括A片出片率、总出片率、硅锭(棒)平均出片数量在内的各项指标的合格率以及包括钢线消耗量、碳化硅消耗量、聚乙二醇消耗量、水电消耗量在内的各项损耗指标。这对烽火光伏公司而言意义重大,对于机械化作业为主的硅片切割,合格率和损耗率是决定这项作业是否高效完成的关键。   

        但是,只有“指标”不行,如何“对”才是关键。为了让对标考核工作不流于形式,烽火光伏公司成立了由总经理王乃仁为组长的对标考核领导小组,多次召开专题会议,商讨、决策对标考核的具体举措并安排具体的时间节点和实施细则,决定在全公司范围内推行精细化管理和“创新、创造、创意”活动,从思想理念和行为实践两方面彻底改变原有粗犷的管理模式,让对标考核工作看得见、摸得着、可操作。   

        精细化管理是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化,要求对管理工作要做到制度化、格式化、程序化,强调执行力,是一种对战略目标分解细化和落实的过程。操作员是否具备认真的态度、管理员是否具备严谨的作风、动力设备人员是否具备节能降耗的意识直接影响着硅片切割的质量和数量。因此,从理念上、根源上让员工树立一种精益求精的态度至关重要。   

        当然,只有态度也不能全面解决问题,提高执行力是战略的第二步。烽火光伏公司将精益化管理的具体实施方案交到了“各部门”的手中,由各部门主要领导担当第一责任人,制定精细化管理实施方案,进行人员培训,并安排时间节点,加强考核力度,稳步推进精细化管理工作,及时查找问题,并整改落实。   

        配合精细化管理工作的推行,烽火光伏公司同期又推出了“创新、创造、创意”,即“三创”活动,激发一线员工主动参与企业生产经营各项工作的积极性,在达到提高产品质量和生产效率、降低成本目的的同时,也为员工成才提供了上升渠道。与精细化管理由上而下推行一种理念不同,“三创”活动更强调发挥员工的主观能动性,是一种由下而上的反馈过程。   

        “三创”活动以管理创新、方法创造、点子创意为核心内容,或成立创新小组,以部门和车间为基本单位,针对实际生产组织中存在的问题提出整改方案及预期目标;或成立技术攻关小组,由单位选拔或员工自愿,对生产过程中加工效率低、质量问题多等瓶颈工序提出攻关方向,获批后针对攻关项目,部门相关负责人协调保障实施,在保证人、机、料的同时,建立攻关日报台账记录,充分考虑倒班生产运行中的连续性;或由员工以书面形式具名上报合理化建议,相关部门收集整理并根据领导批示组织落实。 不仅如此,“三创”活动还明确了奖励力度,以一个经营年度为基本核算单位,根据项目实施前和实施后的对比经济效益增加值的不同,奖励幅度也由10000元到100元不等,以调动和鼓励部门和员工的“三创”积极性。

         精细化管理和“三创”活动的推行有力地保障了烽火光伏全面对标考核工作的开展,而全面对标考核工作的开展又促进了精细化管理和“三创”活动的稳步推行,三者呈“三角形”架构,稳固而牢靠。烽火光伏公司总经理王乃仁说,“对标”让烽火光伏公司寻找到一种全新的管理模式,呈现出一种崭新的面貌,让烽火光伏这支团队能够在遇到欧债危机等不利影响时从容应对。当然,烽火光伏公司对标考核工作才刚刚迈出了第一步,但是我们相信,在烽火集团的领导下,烽火光伏这支正在受“双反”和欧债危机影响的团队,必将度过“寒冬”,迎来明媚的“春天”!

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